XI nie przeszkadzaj. Ludzie chcą potrafią i powinni zarządzać sami sobą.

Wszystko to, o czym od kilkunastu lat większość z nas z namiętnością rozprawiała na różnego rodzaju konferencjach dotyczących zarządzania zasobami ludzkimi dziś staje się rzeczywistością.  

  • Jasna, zrozumiana i zinternalizowana misja i wizja tworzona przy współudziale pracowników,  

  • konkretne, mierzalne i osiągalne cele niepowiązane z wysokością wynagrodzenia, w których wypracowywaniu uczestniczy sam zainteresowany,  

  • regularna i transparentna komunikacja na temat tego, co się dzieje i będzie działo w firmie,  

  • „servant” lider przypominający znacznie bardziej ogrodnika skrzętnie wspierającego rośliny we wzroście, dostarczającego niezbędnych nawozów i dbającego o jakość warunków zewnętrznych aniżeli typowego kierownika, którego głównym narzędziem pracy jest palec wskazujący.

To wszystko jest dziś, śmiało stwierdzę, koniecznością, a nie wyborem dla firm, które chcą pozostać konkurencyjne w, przewidzianej przez MCKinseya jeszcze w poprzednim wieku, a dziś wszechobecnej, walce o talenty, których posiadanie w swoich szeregach jest niezbędne w procesie dostarczania klientowi jak największej wartości. 

Sięgając do historii

Pierwsze uporządkowane formy zarządzania w rodzaju „command and control” to początek XX-ego wieku. Frederick Winslow Taylor – twórca tayloryzmu pisze „Zarządzanie Zakładem Wytwórczym” oraz „Zasady Naukowego Zarządzania”, gdzie wykłada ideę maksymalnej intensyfikacji pracy przy jak najbardziej efektywnym wykorzystaniu czasu i pozostałych zasobów. Wprowadza oparty na pomiarach sekundomierza system czasu pracy powiązany bezpośrednio z wysokością wynagrodzenia pracownika. W tym samym czasie Henry Ford, założyciel Ford Motor Company, wprowadza do swoich zakładów ruchomą taśmę produkcyjną i trzyzmianowy dzień pracy.  

Idee zarządcze tych dni bywają określane mianem Management 1.0 i charakteryzują się tzw. „wyciskaniem z ludzi jak najwięcej przy jak najniższych kosztach”. Ludzie mają świadomość, że są permanentnie obserwowani, a najlepsi spośród nich, czyli najbardziej efektywni pod względem szybkości i jakości pracy są nagradzani. Powszechnie uważa się, że ludzie pracują lepiej, gdy indywidualnie ze sobą rywalizują, a nie współpracują. 

Managment 2.0: pojęcie„ pracownik zyskuje na znaczeniu, chociaż nadal na arenie królują metody zarządzania o charakterze przysłowiowego „kija i marchewki”.

W kolejnych latach coraz więcej uwagi poświęca się tematowi wprowadzania usprawnień w organizacjach przy zaangażowaniu zmotywowanych pracowników. Niestety, ówcześni menedżerowie, mimo rodzącej się coraz silniej świadomości tego, co wpływa na wzrost poziomu zaangażowania pracownika, nie potrafią jeszcze wcielać w życie idei zarządzania systemem wokół ludzi, a nie bezpośrednio ludźmi, którzy w odpowiednich okolicznościach są w stanie z sukcesem zarządzać sami sobą. Zamiast tego, spotkania „One to One” (które zrodziły się mniej więcej w tym czasie) są wykorzystywane do indywidualnego, a nie zespołowego określania celów, zbierania tzw. „updejtów”, czy statusów realizacji celów, co tylko wzmacnia standardowy charakter relacji podwładny – przełożony. Nie wpływa jednak pozytywnie na poczucie wpływu człowieka na organizację, czy jego lojalność wobec firmy.  

Popularne już w tym czasie systemy zarządzania przez cele, czy na przykład te wspierające udzielanie informacji zwrotnej, oferując menedżerom większy niż przeciętnemu pracownikowi, wpływ na ich kształt, finalną ocenę rezultatu pracy pracownika oraz szerszy dostęp do informacji o pracownikach aniżeli oni mają o sobie nawzajem, nadal potwierdzają, że menedżer jest kimś więcej od szeregowego pracownika. 

Moglibyśmy powiedzieć, że organizacje charakteryzujące się ideą Management 2.0 wiedzą, co powinny  robić, ale tkwiąc w hierarchicznych silosowych strukturach, nie potrafią realizować swoich założeń i głoszonych wartości. 

„organizacje charakteryzujące się ideą Management 2.0 wiedzą, co powinny robić, ale tkwiąc w hierarchicznych silosowych strukturach, nie potrafią realizować swoich założeń i głoszonych wartości.”

Według Rajescha C, autora artykułu „Management 1.0, 2.0 and 3.0”1 opublikowanego na portalu AgileConnexions, różnica pomiędzy wersją 1.0 a wersją 2.0 polega na tym, że Manager 1.0 nie wie jak postępować, a w konsekwencji po prostu robi kiepską robotę, natomiast Manager 2.0 wie co robić, ale robi to w nieprawidłowy sposób.  

Współcześnie tradycyjne zarządzanie przestaje być efektywne. Właściwie nigdy nie było, jednak dziś, w czasach określanych powszechnie mianem VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity)2 albo zaczniemy myśleć i działać adekwatnie do potrzeb i wyzwań współczesnej rzeczywistości albo niechybnie zginiemy w odmętach zmienności, niepewności, złożoności oraz niejednoznaczności otoczenia. 

W  idei Managementu 3.0 nie pojawia się nic szczególnie nowego czy odkrywczego. Szacunek do człowieka, pokora i zdrowy rozsądek są tym, czym powinien kierować się współczesny lider, a liderami według Managementu 3.0 są w różnych momentach wszyscy członkowie organizacji. 

„liderami według Managementu 3.0 są w różnych momentach wszyscy członkowie organizacji.”

Bycie liderem oznacza zarządzanie systemem, w którym funkcjonują ludzie i takie jego kształtowanie aby ułatwiał, a nie utrudniał pracę zespołom. Lider jest tak zwanym liderem służebnym, który współtworzy z zespołem jasną wizję i precyzyjne cele, a następnie usuwa trudności stojące zespołowi na drodze do realizacji wspólnych celów. Lider jest coachem przekonanym, że ludzie których wspiera mają potencjał do rozwiązania pojawiających się problemów. Zespoły są upełnomocnione do samozarządzania, czyli podejmowania samodzielnych decyzji w pewnym określonym zakresie, a organizacja i system pracy daje ludziom zadowolenie, a nawet szczęście, co bezpośrednio przekłada się na wyniki biznesowe. 

Kultura i wartości 

Mówiąc o managemencie 3.0 nie sposób nie wspomnieć Jurgena Appelo – autora tej idei, który w swojej książce „Management 3.0”3 stwierdza, że w wielu organizacjach największą przeszkodą w zwinnej i efektywnej biznesowo realizacji wartości dla klienta są same systemy zarządzania.  

Według niego to kultura i wartości stanowią dziś istotę prężnie działającej biznesowo organizacji. A wartości cenne dla współczesnego pracownika to między innymi chęć przynależności, poczucie wpływu, bycie docenionym, możliwość realizowania swoich pasji i talentów, a także wspólnego celu, wolność, autonomia i bezpieczeństwo. Jednak kluczową wartością, bez której nie może być mowy o samozarządzaniu jest zaufanie.  W kontekście zespołu zaufanie, a w konsekwencji upełnomocnienie, nie jest zero-jedynkowe, jest to przyrostowe delegowanie określonych uprawnień w celu działania zgodnie z założeniem powszechnej odpowiedzialności i zdecentralizowanej kontroli.  

Lider ufa swoim ludziom, gdy współpracuje z kompetentnym zespołem zmotywowanych ludzi z zaangażowaniem realizujących wspólny cel. Ludzie ufają liderowi, który nie ma wygórowanego EGO, jest autentyczny i transparentny, słucha będąc otwartym na pomysły i różnorodne punkty widzenia, liderowi, który wraz z ludźmi nakreśla wizję i konkretne cele, a następnie wspiera zespół w ich realizacji dostarczając narzędzia, stwarzając możliwości ciągłego uczenia się oraz usuwając wszelkie systemowe elementy uniemożliwiające zespołowi ich realizację. Niezbędnym dla zbudowania zaufania zespołu do lidera jest akceptowanie przez niego oraz organizację błędów. Wspieranie rozwoju poprzez praktykę i eksperymenty, zachęcanie do wyciągania wniosków z niepowodzeń. Ludzie natomiast będą ufać sobie wzajemnie, jeżeli każdy z nich w wymagających tego okolicznościach będzie wykazywał się powyższymi cechami. Ponieważ, jak już sobie to tu powiedzieliśmy – wszyscy jesteśmy liderami.

„kluczową wartością, bez której nie może być mowy o samozarządzaniu jest zaufanie.”

Management 3.0 to pewien charakterystyczny sposób myślenia o człowieku w organizacji, o jego wpływie na proces maksymalizacji wartości dla klienta końcowego. W narzędziowni znajdziemy wiele sugestii jak realizować powyższe założenia, jednak to jest pewna rama, którą każda organizacja powinna wypełnić samodzielnie. Gdyby chcieć zamknąć ten temat w jednej głównej zasadzie powiedziałabym SZANUJ siebie i swoich współpracowników, a reszta przyjdzie sama. 

About the Author: Kamila Rogowska

Kamila Rogowska

Kamila is the Head of HR in the Polish branch of Cybercom. She has several years of experience as an HR business partner, passionate Mentor and Coach. Working in a variety of environments for companies such as Sonoco, Ericpol Telcom or Infosys, continuous development and a hunger for knowledge – that’s how you can describe Kamila’s experience.

A certified sociologist specializing in Human Resources Management, she also completed post-graduate studies in Labor Law and Management at ICAN Academy. Kamila proudly holds the Professional Agile Leader certificate. Working with people who create unconventional technological solutions requires also an innovative approach in the field of HR.

Read the articles:

Want to talk? Go ahead!

2019-10-02T08:37:51+00:002 października, 2019|Uncategorized|0 Comments

Leave A Comment

Go to Top