Budowa Kultury Innowacyjnej „Od Kuchni”

Innowacja/Innowacyjność są dziś dość częstym gościem na tzw. salonach biznesowych. W niemalże każdym numerze jednej czy drugiej biznesowej gazety pojawia się wątek innowacyjności, na większości konferencji poświęcamy temu tematowi choć kilka minut. Dzieje się tak dlatego, że upatrujemy w innowacyjnym podejściu do pracy i otoczenia źródło możliwej przewagi konkurencyjnej, a zmiana w kierunku „łatwiej/ szybciej/ sprawniej/ wygodniej” jest nieunikniona.  

Jednak mimo to, że wiele o tym mówimy, niewiele firm może poszczycić się faktycznym zwrotem z inwestycji w budowanie kultury innowacyjnej. Zanim przejdziemy do tego dlaczego tak się dzieje pochylmy się przez chwilę nad definicją innowacyjności. 

Co to jest Innowacyjność?

Osobiście definiuję pojęcie innowacyjności bardzo szeroko (o czym za chwilę więcej), jednak gdybyśmy mieli je ubrać w jakieś ramy to zapewne powiedzielibyśmy sobie, że jest to poszukiwanie nowych, często bardziej efektywnych sposobów zaspokajania naszych potrzeb. Jeżeli przyjmiemy właśnie taką definicję od razu widać, że innowacyjnością możemy się wykazywać każdego dnia w przypadku niemalże każdego obszaru naszego życia.  

Zapewne wiele osób zapytanych o to jak rozumie pojęcie innowacyjności pomyślałoby o nowych technologiach, robotach, sztucznej inteligencji, uczeniu maszynowym czy internecie rzeczy – dla mnie jednak innowacyjność to pewien bardzo konkretny stan umysłu, bez którego nie może być mowy o innowacjach, niezależnie od tego czy mówimy o optymalizacjach rozwiązań już istniejących czy generowaniu nowych.  

Jednym z obszarów mojego życia, w którym na codzień stosuję podejście kreatywne i innowacyjne jest KUCHNIA. Wielu z Was pomyśli teraz O ZGROZO – co tam się musi dziać? No cóż dalekie od rzeczywistości to nie jest, ponieważ faktycznie bywa ciekawie, a obraz czasem przypomina pole walki.  

Większość z nas – kucharzy amatorów – ma raczej swój stały zestaw potraw, które przyrządza zawsze w ten sam sposób. Nieco mniej jest osób, które raz na jakiś czas mają potrzebę aby coś zmienić czy urozmaicić, a jeszcze mniej jest takich, które kombinują, tak jak ja każdego dnia.  

Różne są oczywiście efekty takiego ciągłego eksperymentowania, raz wynik jest bardziej a raz mniej zadowalający. Przy czym „mniej zadowalający” to raczej eufemizm. Jeżeli ekperyment się nie uda to oczywiście jestem z tego faktu niezadowolona, ale nie martwię się tym dłużej aniżeli potrzeba czyli do momentu kiedy uda mi się zapewnić rodzinie jakiś inny obiad. Owszem szkoda mi zurzytych zasobów – czyli w tym przypadku produktów spożywczych, nie mniej jednak mam całkowity komfort popełniania błędów i dzięki temu każdego dnia jestem odrobinę mniejszym amatorem, odkrywam nieodkryte i jednocześnie przyczyniam się do zwiększenia wartości zdrowotnej posiłków dla mojej rodziny.

To wszystko jest możliwe z dwóch powodów.

Po pierwsze ja jestem nastawiona na innowacje czyli ciągłe poszukiwanie nowych dróg zaspokojania potrzeb, a co za tym idzie daję sobie tzw. przyzwolenie wewnętrzne na popełnianie błędów. Jakkolwiek kluczowe (przyzwolenie wewnętrzne na popełnianie błędów) jest pochodną innego rodzaju przyzwolenia, a mianowicie przyzwolenia zewnętrznego, które pochodzi od łaknących każdego dnia ciepłego obiadu męża i córki. Jako kuchenny eksperymentator mam ogromne szczęście, ponieważ oni również są otwarci na innowacje i rozumieją, że eksperymenty są nie tylko moją pasją i przynoszą mi ogromną radość, ale także są nieodłącznym elementem procesu rozwoju. Gdyby mąż okazywał mi zdenerwowanie gdy któryś raz z rzędu głodny musi czekać na pizzę, ponieważ „coś poszło nie tak” być może już dawno zrezygnowałabym z rozwijania swoich umiejętności kulinarnych w ten właśnie sposób. Gdyby moja córka, za każdym razem gdy coś się nie uda, nie mówiła łagodnym głosem – „Mamusiu nie chcę cię urazić (dokładnie tak mówi😊), wiem, że się napracowałaś, ale ten obiad nie za bardzo mi smakuje – czy moge kanapkę?” – być może nie znalazłabym w sobie odwagi do dalszej eksploracji i kontynuacji swoich kuchennych przygód – zwanych u mnie w domu Kuchennymi Innowacjami.  

Nie bez przyczyny przytaczam tu dziś opowieści ze swojego prywatnego życia. W opowiedzianej przeze mnie historii widać jasną analogię do organizacji – zresztą rodzina to przecież nic innego jak taka mała prywatna organizacja.  

Jeżeli pracownik nie będzie nastawiony na innowacje i nie da sobie wewnętrznego przyzwolenia na popełnianie błędów, to nie będzie podważał status quo i zadawał sobie codzień pytania co i jak możnaby robić lepiej. Taka postawa z kolei jest pochodną nie tylko naszych cech osobowych (indywidualnego poziomu kreatywności czy innowacyjności), ale również, nawet w znacznie większym stopniu, jest odzwierciedleniem tego na co pozwala nam i do czego zachęca nas otoczenie. A to otoczenie, które może zachęcać lub zniechęcać to nic innego jak właśnie przytoczona tu na samym początku kultura firmy.  

Dziś coraz więcej mówi się o tym, że to właśnie kultura firmy jest i będzie tym czynnikiem, który pozwoli nam zdystansować konkurencję. Szczególnie pożądanym na dzisiejszym rynku rodzajem kultury jest tak zwana kultura innowacyjna. Wiele firm pretenduje do miana innowacyjnych, wiele firm wskazuje na innowacyjność jako jedną z głównych wartości, wiele firm ma w swoich założeniach realizację modelu biznesowego opartego o innowacyjne rozwiązania.  

Jest to tym bardziej kuszące, że jak podaje w ostatnim raporcie opublikowanym przez Internnational Board of Innovation Science Dennis Stauffer (1), wpływ innowacyjności na kreaowanie wartości firmy jest dramatyczny. Firmy, które w badaniu osiągały najwyższe wskaźniki innowacyjności (tzw. Innovativeness Index) osiągają aż 34 krotnie wyższe zyski i 70 krotnie większe przychody aniżeli te firmy, które osiągały najniższe wskaźniki.  

Jednak niewielu firmom udaje się osiągnąć oczekiwane efekty. McKinsey podaje, że tylko 26% transformacji kulturowych kończy się sukcesem (2), a według firmy Lean Passion aż 9 na 10 transformacji kończy się fiaskiem (3), co za tym idzie nieliczne mogę poszczycić się zwrotem z inwestycji w te obszary.  

Wiele firm badawczych i doradczych zadaje sobie od dłuższego czasu pytanie dlaczego tak się dzieje i zdaje się, że dziś już wiemy co wyróżnia firmy, którym udaje sie osiągnąć sukces w budowaniu kultur innowacyjnych.  

Po pierwsze Innowacyjność i innowacje są narzędziem do osiągania konkretnych celów biznesowych, a nie celem samym w sobie. Innowacyjność jako element większej całości powinna być procesem wpisanym w strategię firmy.  

O tym jaka ma być rola innowacji w realizowaniu założonych celów organizacji muszą wiedzieć wszyscy pracownicy, pracownicy muszą też wiedzieć, że firma oczekuje od nich kreatywności oraz czuć się bezpiecznie w procesie kreatywnym.  

Kultura innowacyjna jest często mylona z implementacją kilku narzędzi uważanych powszechnie za wspierające innowacjność pracowników.  

„Kultura innowacyjna jest często mylona z implementacją kilku narzędzi uważanych powszechnie za wspierające innowacjność pracowników.” 

Większość problemów w procesie budowania kultury innowacyjnej bierze się właśnie stąd. Postawienie w firmowej kuchni tzw. InnovationBoxa i zakup szkolenia z „Design Thinking” nie spowoduje nagle, że ludzie staną się bardziej kreatywni. Z doświadczenia wiem, że jeżeli firma z należytą starannością nie zbuduje wśród pracowników świadomości w jakim celu udostępnia takie narzędzie jak InnoBox, zaczną tam wpadać takie pomysły jak większa ilość bananów w stosunku do ilości jabłek w owocowe poniedziałki, czy np. zmiana dostawcy kawy. Jeżeli chcemy z niej czerpać realną wartość innowacja musi zostać niejako wpisana w DNA firmy.  

Żeby to było możliwe musimy zbudować w organizacji wspomniany tutaj już dziś pewien konkretny „mindset”. Mindset pracownika poszukiwacza, eksperymentatora, badacza, pracownika odważnego, otwartego na zmiany i chętnego do wyciągania wniosków oraz uczenia się na błędach.  

Kluczowa rola lidera

I tu w naszej historii pojawia się Lider. Jaki powienien być lider aby pracownicy zachowywali się w sposób opisany powyżej? Byli odważni, kreatywni, podważali status quo, nie bali się wyrażać swojego zdania, czuli i brali odpowiedzialność za firmę?  

Według firmy Freenovation i zapropnowanego przez nią modelu przewidywania indywidualnej innowacyjności i kreatywności (model „Drzewo Innowacji”), przywództwo jest obok talentów, wartości i organizacji pracy, jednym z kluczowych wymiarów kultury innowacji. Najnowsze ogólnopolskie badanie innowacyjności mające na celu określić co napędza innowacyjność w polskich organizacjach, (4) pokazało, że absolutnie najważniejszym czynnikiem wpływającym na innowacyjność uczestników badania jest wsparcie lidera dla działań innowacyjnych.  

„Najnowsze ogólnopolskie badanie innowacyjności mające na celu określić co napędza innowacyjność w polskich organizacjach5, pokazało, że absolutnie najważniejszym czynnikiem wpływającym na innowacyjność uczestników badania jest wsparcie lidera dla działań innowacyjnych.” 

To według autorów badania szeroka kategoria, w której mieszczą się wszystkie zachowania lidera wspierające pracownika i organizację na drodze do czerpania realnych korzyści z innowacyjnego podejścia – w badaniu nazwane „przywództwem wzrostu” w kontrze do tzw. „przywództwa transakcyjnego” czyli zarządzania 2.0 – metodą kija i marchewki.  

Myślę, że śmiało możemy powiedzieć, że nie stworzy kultury innowacyjnej lider, który sam nie jest fanem innowacji, który w większości przypadków myśli zbieżnie, (vs myślenie rozbieżne), czyli zgodnie z istniejącymi zasadami, procesami, schematami, regułami, który nie ma w zwyczaju podważać status quo i ciągle poszukiwać nowych dróg do zaspokojenia potrzeb organizacji i realizowania jej celów biznesowych.  

Tu potrzebny jest ktoś kto nie tylko dogłębnie rozumie potrzebę innowacji, zmiany, rozwoju, ale także całkowicie się z nią utożsamia i we wszystkim co robi wspiera właśnie taki kierunek firmy. Osoba lidera jest kluczowa w przypadku firm chcących realizować modele biznesowe oparte o podejście innowacyjne (czy to wewnątrz czy na zewnątrz organizacji), może być bowiem, że lider będzie owszem komunikował w organizacji określone kierunki, a jednocześnie swoim zachowaniem będzie blokował pracowników, a co za tym idzie całą organizację przed uzyskaniem wartości z podejścia innowacyjnego. Z jednej strony powie pracownikom bądźcie innowacyjni, z drugiej nie zrealizuje żadnego z pomysłów zgłoszonych przez pracowników z uwagi na zbyt duże ryzyko niepowodzenia. Z jednej strony w modelu kompetencyjnym firmy pojawi się kompetencja „kreatywność”, z drugiej w portfolio dostępnych form rozwojowych nie pojawi się nawet jeden produkt dedykowany rozwijaniu tej właśnie kompetencji. Z jednej strony lider będzie zapewniał pracowników, że zamierza czerpać synergię z różnorodności i różnic w poglądach członków zespołu, z drugiej strony awanse będą dostawać tylko Ci, którzy za każdym razem popierają zdanie lidera. Takie przykłady możemy wymieniać w nieskończoność, co więcej każdy z nas niestety niejednokrotnie spotkał się w swoim miejscu pracy z podobnymi historiami. Taka sytuacja jest bardzo niebezpieczna, grozi nie tylko stratami w zasobach, wysokim poziomem odejść w organizacji spowodowanym brakiem spójności pomiędzy deklaracjami, a faktycznym postępowaniem lidera, ale przede wszystkim niezrealizowaniem założonych celów biznesowych.

Management 3.0

Stylem zarządczym, który wspiera podejście innowacyjne w organizacji jest Management 3.0. Tak jak pisałam w swoim poprzednim artykule (“XI – Thou shall not interfere! People want, are able to and should manage themselves”) (6) w managemencie 3.0 wszyscy jesteśmy w określonych warunkach liderami. Lider, który w tej koncepcji jest nazywany liderem służebnym (ang. servant leader) jest liderem mentalnym bardziej aniżeli funkcyjnym, a jego zadaniem jest wykonywanie wszelkich działań mających na celu wsparcie zespołu w realizacji założonych celów. 

Servant leader zarządza nie ludźmi, a systemem wokół nich tak, aby w jak największym stopniu ułatwiał, a nie utrudniał pracę zespołowi. Lider służebny wie, że ludzie o odpowiednich kompetencjach wykonają swoją pracę z wysoką jakością i na czas jeżeli tylko stworzy im się do tego odpowiednie warunki. Lider współtworzy z zespołem jasną wizję i konkretne cele, ale to zespół decyduje o tym jakimi sposobami te cele osiągnie. Zespół jest upełnomocniony do podejmowania samodzielnych decyzji w pewnym określonym zakresie. To co dla nas szczególnie istotne w przypadku lidera służebnego to otwartość na pomysły innych i na eksperymenty. Lider służebny rozumie, że błędy są nieodłącznym elementem sukcesu organizacji. A po za tym, że rozumie, aktywnie promuje eksperymentowanie, prototypowanie, ciągłe poszukiwanie i podejmowanie ryzyka.  

Jest tylko jeden dobry sposób na pokazanie pracownikom, że akceptujemy błędy na drodze kreowania innowacji – jest to akceptowanie błędów na drodze kreowania innowacji. Akceptacja ta musi być widoczna w zachowaniach i reakcjach organizacji. np. w budżecie powinien się znaleźć element mówiący o tym, że zdajemy sobie sprawę z tego, że zapewne popełnimy kilka nietrafionych inwestycji w nowy produkt zanim osiągnie on oczekiwany kształt i przyniesie zyski na założonym poziomie. Jeżeli tego nie zrobimy nasi pracownicy szybko zorientują się, że w ich pracy nie ma miejsca na eksperymenty, ponieważ nikt ich nie zabudżetował, a co za tym idzie będą realizowali założone cele biznesowe „po staremu”.  

Świetnym przykładem świadomego podejścia do czerpania z porażek jest gospodarka USA, która tworzy najwięcej nowych biznesów i jednocześnie ma najwyższy wskaźnik porażek – co, według Nassima Taleba (autora książki „Antykruchość”), jest doskonałym prognostykiem zdrowej ekonomii. Według niego porażka jest absolutnie konieczna aby system działał.  

Ciekawym przykładem autentycznego innowacyjnego podejścia lidera jest wypuszczona kilka lat temu prze Starbucks‘a platforma crowdsourcingowa – MY STARBUCKS IDEA, na której ludzie mogą zgłaszać firmie pomysły na nowe produkty i na nie głosować. Decyzją ówczesnego szefa firmy było, że każde rozwiązanie, które otrzyma największą liczbę głosów (nawet jeżeli będzie to kawa o smaku ogórka z grzybami) zostanie wdrożone na miesiąc próbny. Ryzykowne, ale sprawdziło się doskonale. Gdy ludzie zobaczyli, że mają wpływ na asortyment dostępny w kawiarniach, a firma realizuje ich pomysły, zaczęli się niezwykle aktywnie angażować w życie firmy. Było to dla Starbucks’a szczególnie istotne, ponieważ był to dla nich niezwykle ciężki finansowo okres. Platforma nadal działa.  

Oprócz tego wszystkiego innowacyjny lider czy też lider wspierający innowacyjne podejście nie oczekuje błyskawicznych odpowiedzi i natychmiastowych rozwiązań, wie bowiem, że kreatywne myślenie wymaga czasu. Dni innowacji, burze mózgów czy fora wymiany doświadczeń mogą być ciekawą formą wspierania kreatywności, ale prawdziwe pomysły kreatywne (3 faza procesu kreatywnego – faza inkubacji) powstają najczęściej poza warsztatem czy burzą mózgu – tak jak to miało miejsce w przypadku inżyniera, który bawiąc się zamkniem szyfrowym swojej walizki wpadł na pomysł jak zaprojektować słynne kółko funkcyjne w IPODZIE.  

Ważnym jest także, aby lider doceniał wartość procesu odzyskiwania sił, który jest niezbędny, aby umysł mógł skutecznie inkubować pomysły.  

Lider wspierający innowacyjność docenia także wagę „małych” innowacji implementowanych przez członków zespołu każdego dnia. Taki lider zachęca również do pracy zespołowej gdyż w przeciwieństwe do tego jak większości z nas się wydaje, innowator to nie szalony samotny wynalazca – znacząca część ważnych wynalazków jest owocem pracy zespołowej.  

Dodatkowe siły wsparcia

Na szczęście Lider nie jest sam na drodze do „lepszego innowacyjnego jutra”. Osobami, które w szczególnym stopniu mogą, a nawet powinny wspierać proces budowy kultury innowacyjnej w organizacji są reprezentanci działu HR.  

Głównym obszarem, który odpowiednio zaprojektowany, będzie w sposób skuteczny wspierał powyższy cel jest proces komunikacji w firmie. Przy pomocy różnego rodzaju narzędzi budujemy w firmie świadomość celu, jakim jest realizacja modelu biznesowego opartego o kulturę innowacyjną oraz oczekiwań jakie firma pokłada w pracownikach w związku z tym.  

Retoryka Innowacyjności powinna pojawiać się właściwie na każdym etapie cyklu życia pracownika w organizacji. Zaczynamy od procesu wprowadzenia do firmy (ang. induction / onboarding process) kiedy jeszcze przed pełną asymilacją pytamy nowego członka zespołu o spostrzeżenia co do tego co moglibyśmy robić inaczej jednocześnie informując, że na wszystko co robimy w firmie patrzymy przez pryzmat innowacyjności. Jeżeli w firmie funkcjonuje model kompetencyjny powinna się w nim znaleźć kompetencja „Innowacyjność” wraz z jasno opisanymi zachowaniami jakich organizacja oczekuje od pracowników. W procesie planowania rozwoju zawsze uwzględniamy tę kompetencję i w sposób ciągły, wspólnie z pracownikami, zastanawiamy się jak skutecznie ją nabywać.

W portfolio dostępnych form rozwojowych nie może zabraknąć warsztatów z kreatywnego myślenia czy Service Designe’u. Budując system oceny realizacji celów oraz wynagrodzeń w organizacji zwracamy szczególną uwagę na promowanie zachowań wspierających budowę kultury innowacyjnej, podobnie w przypadku udzielania nagród uznaniowych. Jeżeli firma pracuje z KUDOS to jednym z możliwych dostępnych kudosów może być np. InnovationHero.

Przykłady innowacyjnych projektów realizowanych przez naszych pracowników powinny odbijać się szerokim echem w całej firmie – uwaga – nie tylko te zakończone sukcesem – także te, które się nie powiodły, aby pokazywać, że firma jest otwarta na eksperymenty i naukę na błędach. W ramach inspirowania pracowników można im regularnie podsyłać jakieś ciekawe przypadki zastosowania innowacyjnego rozwiązania czy zaprosić do firmy eksperta z dziedziny innowacji aby podzielił się z naszymi pracownikami swoim doświadczeniem. Jeżeli w programie WellBeeingowym mamy akurat dzień zdrowych koktajli to możemy nazwać jeden z nich InnoPower.

Biuro w firmie o kulturze innowacyjnej jest zaaranżowane w konkretny sposób. Dla pracowników dostępne są strefy ciszy służące do indywidualnej pracy w skupieniu oraz srefy pracy kreatywnej służące do organizowania warszatatów kreatywnych. Na ścianach widnieje kolorystyka wspierająca umysł w myśleniu nieszablonowym, a wszędzie w firmie można spotkać miejsca do szybkiego zrobienia notatki – gdyby jakiś ciekawy pomysł przyszedł nam do głowy. Możemy też w firmie regularnie organizować tzw. InnoDays, w trakcie których dedykujemy naszym pracownikom konkretny czas na wypracowywanie rozwiązań usprawniających czy to nasze środowisko pracy czy produkty i usługi dla klientów. No i przede wszystkim sami jesteśmy inplementatorami nowych idei – pozbywamy się papierowych wniosków urlopowych, plastykowych baniaków na wodę, wprowadzamy możliwość pracy zdalnej w elastycznych godzinach, likwidujemy skostniałe struktury i wszystko inne, co może stwarzać wrażenie, że tylko mówimy o tym jacy chcemy być innowacyjni.  

Podsumowując: 

  1. Bycie innowacyjnym musi mieć swój cel, 
  2. Ten cel musi być znany ludziom i przez nich rozumiany, 
  3. Pracownicy musząwiedziećjak będziemy ten cel realizować i jaka będzie w tym procesie ich rola,  
  4. Kluczową postacią w budowaniu kultury innowacyjnej jest LIDER, 
  5. Środowisko firmy musi wspierać lidera i zespoły w byciuinnowayjnym
  6. Kulturę innowacyjną powinien wspierać swoją praktyką na każdym kroku zespół HR – szczególną uwagę kierując w stronę procesu komunikacji, 
  7. I wreszcie – nie należy mylić budowy kultury innowacyjnej z implementacją narzędzi, które, jak sama nazwa wskazuje, są narzędziami wspierającymi realizację celu, a nie celem samym w sobie. 

Świadomość i zastosowanie powyższych reguł w znacznym stopniu zwiększy nasze szanse na powodzenie w niezwykle skomplikowanym, ale jakże satysfakcjonującym, procesie budowy kultury innowacyjnej.

About the Author: Kamila Rogowska

Kamila Rogowska

Kamila is the Head of HR in the Polish branch of Cybercom. She has several years of experience as an HR business partner, passionate Mentor and Coach. Working in a variety of environments for companies such as Sonoco, Ericpol Telcom or Infosys, continuous development and a hunger for knowledge – that’s how you can describe Kamila’s experience.

A certified sociologist specializing in Human Resources Management, she also completed post-graduate studies in Labor Law and Management at ICAN Academy. Kamila proudly holds the Professional Agile Leader certificate. Working with people who create unconventional technological solutions requires also an innovative approach in the field of HR.

Read the articles:

Let’s talk about the digital sustainability in your company!

2019-09-15T23:54:23+00:0015 września, 2019|Uncategorized|0 Comments

Leave A Comment

Go to Top