Body leasing już nie działa. Jak rozpocząć pracę z outsourcingiem całych zespołów?

Materiał prasowy do dowolnego wykorzystania – luty 2020

Era body leasingu w branży IT dobiegła końca. Programiści nie chcą co chwilę zmieniać zespołu, w którym pracują. Na rynku brakuje zresztą wykwalifikowanych specjalistów IT, więc ich rekrutacja do poszczególnych projektów staje się coraz większym wyzwaniem. Firmy tymczasem coraz dynamiczniej realizują nowe projekty IT. Czy będzie komu je realizować? I jeśli nie body leasing – to co? Branża znalazła już nowe rozwiązanie.

Proszę kliknąć, by pobrać materiał prasowy w pliku .docx

Eksperci szacują, że w tym roku firmy zwiększą swoje budżety na projekty technologiczne o 25 proc. [1]. Dotychczas popularną praktyką było rekrutowanie lub wynajmowanie od firm technologicznych poszczególnych specjalistów IT i dołączanie ich do istniejących teamów, nazywane body leasingiem. Dyrektorzy działów IT skalowali w ten sposób swoje zespoły. Rozwiązanie to zapewniało dużą elastyczność. I było bardzo wygodne. Niestety, tylko dla CTO.

Okazuje się, że programiści wcale nie chcą już pracować w niestabilnym środowisku, trafiając z projektu na projekt i co chwila zmieniając zespół. Mogą sobie jednocześnie pozwolić na swobodę w ustalaniu warunków współpracy, bo na rynku pracy wciąż panuje olbrzymi deficyt, jeśli chodzi o osoby z kompetencjami technicznymi. W całej Unii Europejskiej zabraknie w tym roku 500 tys. programistów [2]. Uczelnie techniczne nie są w stanie wykształcić tylu absolwentów, by zapełnić tę lukę.

Deficyt ten powoduje, że ryzyko związane z zatrudnianiem programistów jest coraz większe. Z łatwością mogą oni zmienić miejsce pracy, jeśli dostaną lepszą propozycję lub przestaną im odpowiadać aktualne warunki zatrudnienia. To z kolei niezupełnie odpowiada firmom, które dotychczas korzystały z body leasingu.

Interesy obu grup: programistów, którzy potrzebują stabilnych warunków zatrudnienia i CTO, którzy chcą dynamicznie wyskalować swoje zespoły i przyspieszyć prowadzone projekty IT, stoją dziś w rażącej sprzeczności. Dlatego branża musiała znaleźć nowe rozwiązanie. Skoro nie body leasing oparty o przegląd CV i wybór konkretnego programisty, to co? Odpowiedź jest jasna i brzmi: zakup całych zespołów agile, czyli team leasing – tłumaczy Tomasz Woropaj, Business Unit Leader w Cybercom.

Zespół agile – dla każdego?

O kupowaniu całych zespołów działających w oparciu o metodykę agile myśli coraz więcej firm, i coraz więcej CTO korzysta z tego rozwiązania. Ma ono bowiem wiele zalet.

Po pierwsze, wszelkie ryzyko związane z rekrutacją i zatrudnieniem programistów należących do zespołu leży po stronie dostawcy takiego rozwiązania, a nie firmy, która potrzebuje wyskalować prowadzony projekt IT. Oznacza to niekiedy spore oszczędności, zarówno jeśli chodzi o czas, jak i o środki finansowe związane z procesem rekrutacyjnym.

Po drugie, zapewnia pracę w oparciu o metodykę agile. Jej zalety już wiele lat temu docenili przedstawiciele kadry zarządzającej firm z całego świata. W jednym z badań sprzed trzech lat aż 92 proc. z nich uznało wprowadzenie przynajmniej częściowo metodyki agile za kluczowy czynnik rozwoju biznesowego organizacji [3].

Wiele firm jest przekonanych, że organizacje, które nie są w całości zwinne, nie mogą skalować projektów poprzez zakup zespołu agile. To jednak szkodliwy mit. Wprowadzenie agile w całej organizacji wymaga daleko idących zmian, na które nie wszyscy mogą sobie pozwolić od razu. Prawda jest jednak taka, że zwinne zespoły mogą współpracować z każdą firmą, o ile spełnione zostanie kilka warunków wynikających ze specyfiki tej metodyki. Odpowiedzialność za efekt współpracy pozostaje jednak po stronie dostawcy zespołu – mówi Tomasz Woropaj.

Podstawowym warunkiem, który należy spełnić, jest wyznaczenie osoby pełniącej funkcję tzw. Product Ownera. Reprezentuje on stronę biznesową i dba o właściwą priorytetyzację zadań. Cały zespół składa się natomiast z od pięciu do dziesięciu osób, które przejmują pełną odpowiedzialność za realizację zadań zgodnie z potrzebami biznesu lub klienta. Oznacza to, że wszystkie kompetencje potrzebne do przeprowadzenia określonego projektu muszą znajdować się w zespole. Co więcej, każdy z jego członków powinien posiadać kilka kompetencji technicznych, by chwilowa niedostępność jednej osoby nie spowodowała przerwy w pracy zespołu.

–  Uformowanie w pełni produktywnego zespołu agile może zająć od czterech do nawet dziewięciu miesięcy. Musi on bowiem przejść przez cztery fazy rozwoju: forming, storming, norming oraz performing, zgodnie z tzw. modelem Tuckmana. Za każdym razem kiedy zmieni się choćby jedna osoba w zespole, jego budowa zaczyna się na nowo – podkreśla Tomasz Woropaj.

Warto podkreślić, że zespoły agile nie tylko tworzą produkt, lecz także dbają o jego utrzymanie. To niesie za sobą kolejne oszczędności – nie trzeba bowiem tracić czasu na przekazywanie produktu w ręce kolejnego zespołu, odpowiedzialnego za utrzymanie.

Zakup zespołu agile – krok po kroku

Proces skalowania projektu IT poprzez zakup zespołu od zewnętrznego dostawcy można sprowadzić do kilku kroków. Pierwszym z nich jest precyzyjne określenie potrzeb. Na tym etapie należy również upewnić się, że w firmie znajdzie się osoba, która będzie mogła przejąć rolę Product Ownera.

Następnie należy zaprosić do rozmów kilku dostawców zespołów agile. Każde z takich spotkań powinno obejmować omówienie rozmiarów planowanego projektu, perspektyw na jego dalszy rozwój oraz technologii, które znajdą w nim zastosowanie. Dzięki temu potencjalni dostawcy będą w stanie zrozumieć potrzeby biznesowe klienta, by móc je następnie zaadresować.

W kolejnym kroku obie strony ustalają rodzaj umowy, którą podpiszą. W przypadku kupowania zespołów agile istnieje możliwość podpisania kontraktu na usługi określonych konsultantów, których pracą w pełni zarządza klient, lub na dostarczenie określonego produktu czy usługi.

–  Prawidłowo skonstruowany kontrakt na zakup zespołu agile powinien obejmować stawkę godzinową, stawkę za sprint lub za miesiąc pracy całego zespołu, jasno określony zakres zadań, KPI pozwalające na rozliczenie zleconych zadań. Warto tak skonstruować umowę, by umożliwiała ona przedłużenie czasu trwania współpracy, lub – w razie takiej potrzeby – zakończenie współpracy przed czasem, z zachowaniem odpowiedniego okresu wypowiedzenia – radzi Tomasz Woropaj z Cybercom.

Ostatnim krokiem jest rozpoczęcie budowania zespołu przez jego dostawcę. Każdy z członków zespołu powinien dobrze znać osoby, z którymi będzie pracować, a także klienta i zadanie, jakie zespół ma do zrealizowania. Powinien również wiedzieć, w jaki sposób mierzona będzie praca zespołu. To właściwy moment, by podjąć decyzje w tym zakresie.

Budowane w ten sposób zespoły pozwalają zwiększyć efektywność realizowanych projektów IT nawet o ponad jedną czwartą [4]. A to może okazać się ostatecznym argumentem przemawiającym za ich zakupem.

Proszę kliknąć, by pobrać materiał prasowy w pliku .docx
Proszę kliknąć, by pobrać grafikę
O Cybercom 
Cybercom jest firmą zajmującą się doradztwem technologicznym. Pomagamy naszym klientom w zwiększaniu ich konkurencyjności poprzez wykorzystanie szans, jakie stwarza świat połączonych cyfrowo urządzeń, ludzi i organizacji. Łączymy technologiczną ekspertyzę i głębokie rozumienie potrzeb biznesu. Dzięki temu dostarczamy innowacyjne i bezpieczne cyfrowo rozwiązania, wspierające postulaty zrównoważonego rozwoju.
Pracujemy w oparciu o zwinne metodyki zarządzania projektami. Oddajemy do dyspozycji klientów Innovation Zone, w której realizujemy 3-tygodniowe Proof of Concept. Dzięki takiemu podejściu nasi klienci mają możliwość szybkiej oceny efektów biznesowych planowanych innowacji przed decyzją o pełnej inwestycji. Naszym klientom proponujemy wartość dodaną w postaci optymalizacji ich projektów w kontekście ustanowionych przez ONZ 17 celów zrównoważonego rozwoju dla biznesu.
Jesteśmy częścią międzynarodowej Grupy Cybercom z główną siedzibą w Szwecji, zatrudniającej ponad 1200 osób. W Polsce (w Łodzi, w Warszawie i w Bydgoszczy) działamy już od ponad 20 lat i zatrudniamy ponad 300 inżynierów oprogramowania, architektów, oraz konsultantów specjalizujących się głównie w technologiach mobilnych i chmurowych. Posiadamy klientów w 21 krajach. Naszym większościowym udziałowcem jest Formica Capital – szwedzka spółka inwestycyjna, której strategicznym celem jest zbudowanie portfela inwestycyjnego w firmy wspierające cele zrównoważonego rozwoju, których rozwiązania mają pozytywny wpływ na otoczenie społeczne i środowisko.
Więcej informacji na: cybercom.com.
Źródła:
[1] https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/digital-maturity/digital-maturity-pivot-model.html
[2] https://www.daxx.com/blog/development-trends/number-software-developers-world
[3] https://i.forbesimg.com/forbesinsights/pmi/achieving_greater_agility.pdf
[4] https://www.pwc.com/gx/en/actuarial-insurance-services/assets/agile-project-delivery-confidence.pdf

W razie pytań proszę o kontakt:

Arkadiusz Lorenc

Arkadiusz Lorenc

Cybercom Poland

  • ul. Hrubieszowska 2,
    02-304 Warszawa
  • +48 22 355 21 70
  • contact.poland@cybercom.com